Jak przeprowadzić w pełni zdigitalizowany onboarding? [podsumowanie wydarzenia]

‍

Jak skutecznie wdrożyć zdigitalizowany onboarding w organizacji? Jakie są klucze do sukcesu, a na jakie pułapki należy uważać?

O tym temacie rozmawiała Kasia Ubysz, nasza Product Marketing Managerka, z gościniami podczas wydarzenia na żywo 11.10.2023:

• Mają Gojtowską - doradcą i szkoleniowcem w zakresie budowy wizerunku i komunikacji. Maja jest autorką książek i publikacji z zakresu HR, w tym najnowszej książki “Onboarding pracowników. Aby początek nie był końcem”.
• Aniką Osmólską - Head of People and Culture w TRAFFIT

Zapraszamy do przesłuchania wydarzenia na Spotify:

https://open.spotify.com/episode/2OhIxcfxLa1FdOd6Wa6mvp?si=3ac8939fa8114d5c

Pytanie: Dlaczego onboarding jest ważny i warto się zajmować tym tematem?

Maja Gojtowska: Z mojej perspektywy statystyki onboardingowe są jednymi z bardziej smutnych w HRowym świecie. Wynika z nich, że jeden na trzech pracowników rozważa zmianę pracy lub podejmuje decyzję o zmianie pracy w ciągu pierwszych sześciu miesięcy od zatrudnienia. Z czego można wywnioskować, że te wszystkie pieniądze, które my wydajemy na rekrutację, a potem cały koszt wdrożenia, to bardzo często jest po prostu koszt wyrzucony w błoto.

Często mówi się o onboardingu, że ma on na celu powitać nowego pracownika, tak by ten dobrze się poczuł u nas w firmie. Jednak najważniejsze jest to, żeby nowy pracownik był w stanie jak najszybciej wykonywać swoje obowiązki i wnieść wartość dodaną do organizacji.

Anika Osmólska: Dodam, że nowi pracownicy naprawdę chcą pracować, a żeby mogli to robić potrzebują narzędzi, wiedzy i know-how. 

Pytanie: Czy rekomendujecie konkretny przedział czasowy trwania onboardingu? Czy jest jakiś złoty środek, w który warto celować?

Maja Gojtowska: Gamfi wypuściło w zeszłym roku badania na temat onboardingu w Polsce. Wynika z nich, że co do zasady ponad 50% respondentów mówi, że onboarding w ich firmach trwał nie dłużej niż miesiąc. Jest to bardzo niewiele. 

W książce "Pierwsze 90 dni" autor przekonuje, że przez pierwsze trzy miesiące nowy pracownik, wyłącznie bierze. Tyczy się to też pracowników po zmianie stanowiska lub powracających z długiego urlopu np. macierzyńskiego. Nie powinniśmy oczekiwać w tym okresie od pracownika, że będzie będzie on coś dawał. 

Te pierwsze 90 dni to powinien być czas nauki, rozmowy i poznawania działania firmy. Dopiero po tych 90 dniach możemy oczekiwać, że pracownik będzie dawał wartość.

Anika Osmólska: Ostatnio zatrudniliśmy kilka osób. W tym dwie osoby do zespołu Customer Success. Te osoby mają takie usposobienie, że chcą jak najszybciej być samodzielne - w TRAFFIT dostosowujemy tempo onboardingu do każdej osoby indywidualnie. Mamy założenia i punkty wyjścia, ale dostosowujemy je pod konkretne przypadki, bo każdy uczy się w innym tempie itd. 

Nadal - nasi nowi pracownicy mają bite 3 miesiące na to, żeby się czegoś douczyć, mieć kolejny trening, shadowing itd. Mówię tu o wdrożeniu stanowiskowym, bo wdrożenie do firmy trwa 1-2 miesiące. Obydwa te wdrożenia się przenikają i trwają niezależnie od siebie.

Pytanie: Czy onboarding równa się okresowi próbnemu? Czy okres próbny powinien trwać jeszcze dłużej, żeby pracownik oprócz brania, zaczął też coś dawać?

Maja Gojtowska: Znam firmy, które wdrażają inżynierów. Muszą oni ogarnąć bardzo skomplikowane procesy i tworzenie skomplikowanych produktów. Dla nich 3 miesiące okresu próbnego to czas, kiedy pracownik sprawdza czy faktycznie jest mu dobrze w tej organizacji, a firma czy dobrze oceniała pracownika na rozmowie kwalifikacyjnej. Po skończeniu okresu próbnego nadal pozostaje się w trybie treningowym.

W onboardingu zawiera się też szkolenie stanowiskowe, i z perspektywy nowego pracownika jest ono kluczowe. Pracownik chce się dowiedzieć jak ma wykonywać swoją pracę. To jest klucz do sukcesu. Warto na koniec procesu go podsumować i powiedzieć, co zadziałało, co nie zadziałało. Warto też zapytać pracownika o to samo - jak ten okres wyglądał z jego perspektywy.

Anika Osmólska: W Trafficie zakończenie onboardingu następuje po 3 miesiącach. Nawet jeśli ktoś jest samodzielny po miesiącu, to i tak spotkanie kończące onboarding robimy po 90 dniach. 

Maja Gojtowska: Znam przykłady firm na polskim rynku, które na koniec onboardingu, dają pracownikowi coś ekstra. Jest taki software house, który daje nieśmiertelnik - upominek z imieniem, nazwiskiem, nazwą firmy. Jeśli pracownik odejdzie z firmy i będzie chciał wrócić, to może powołać się na ten nieśmiertelnik, dzięki czemu wpada w przyspieszony tryb rekrutacji. Ten zabieg jest bardzo fajny. Pracownik dostaje komunikat - "wiemy, że chociaż teraz zaczynamy wspólną drogę, to mamy świadomość, że wcale nie musisz być z nami na zawsze. Ale pamiętaj, że zawsze możesz wrócić". To jest niesamowicie ważny komunikat, który firma może przekazać pracownikowi właśnie na koniec onboardingu.

Pytanie: Kiedy warto skracać i upraszczać onboarding, a w jakich sytuacjach procentuje rozbudowany proces?

Kasia Ubysz: Wydaje mi się, że wszystko zależy od zasobów wewnątrz firmy. Jeżeli jesteśmy małą firmą, ale chcemy faktycznie dobrze ten onboarding przeprowadzić, to prawdopodobnie nasz lider będzie za to odpowiedzialny, bo w HR jest tylko jedna osoba, która po prostu nie da rady tego zrobić. Są zespoły, gdzie właśnie zespoły HRowe są na tyle duże, że mogą pomóc liderom i zastanawiam się, jak powinien wyglądać taki minimalny proces onboardingu, jak go rozbudowywać, które klocki wybrać, jeżeli mamy czas?

Maja Gojtowska: Mam taką bardzo odważną tezę, że zdecydowana część onboardingów w Polsce w całości nie jest zaplanowana. Są oczywiście zaplanowane częściowo do pewnego momentu, czyli np. mamy pre-onboarding i jakiś tam pomysł na powitanie. 

Onboarding powinien być zaplanowany bardzo szczegółowo i nie potrzebujemy do tego jakiś super skomplikowanych narzędzi. Fajnie, jeśli mamy mamy rozwiązanie, które pomaga nam to zautomatyzować. Można stworzyć to-do list w Asanie, czy w jakimkolwiek innym narzędziu, z którego korzystamy. Ale równie dobrze onboarding można rozpisać w Excelu, który jest współdzielony i lider, który wdraża stanowisko, powinien wspólnie z zespołem się zastanowić: czego my chcemy tego człowieka nauczyć w pierwszych dniach, potem tygodniach; jakie będą jego kluczowe wyzwania?; no i jak my się tym wszystkim podzielimy. I według mnie tego bardzo mocno brakuje. 

Anika Osmólska: My zaczynaliśmy od Google Sheeta, do którego dostęp miały odpowiedzialne osoby. Był on podzielony na etapy - wdrożenie stanowiskowe i wdrożenie ogólne do firmy. W nim wszystko odhaczaliśmy. Zazwyczaj poza HR, do onboardingu, angażowany jest jeszcze zespół i managerowie.

Budowanie świadomości i rozmowa językiem korzyści, co da managerowi zaangażowanie się w onboarding jest kluczowa. Jako przewodniczka onboardingu, to ja prowadzę managerów za rękę i muszę ich challengować. Czasami sugeruję zmiany w podejściu i wspólnie dochodzimy do ostatecznego planu. Nigdy nie jest tak, że masz i rób.

Maja Gojtowska: Trzeba też wspomnieć o mega istotnej rzeczy, bo często pracodawcy zostawiają managera z wdrożeniem nowego pracownika, bo on wie najlepiej. On teoretycznie powinien wiedzieć najlepiej jak przeprowadzić wdrożenie, ale istnieje duża szansa, że on sam nigdy nie przeszedł dobrego wdrożenia, i że w najlepszym przypadku był po prostu rzucony na głęboką wodę i dał radę, bo musiał. 

Pytanie: Czy są jakieś pułapki lub często o czymś się zapomina projektując proces onboardingu?

Maja Gojtowska: Pytanie o feedback jest szczególnie ważne pod koniec pierwszego miesiąca, kiedy często pojawia się wśród nowych pracowników mały kryzys. Należy być czujnym, i to nie tylko jako HR, ale również jako menedżer, buddy, czy osoba z zespołu, żeby wyjść do tego pracownika i powiedzieć mu, że "to jest okej, że teraz tego nie wiesz, widzę, że czujesz się tym przygnieciony, ale my nie oczekujemy od Ciebie, że po pierwszym miesiącu będziesz wszystko wiedzieć, bo to jest po prostu niemożliwe". Podsumowując, zwrócenie uwagi na taki stały kontakt i monitoring nowego pracownika. 

Nie ma takiej opcji, żeby za często do nowego pracownika wychodzić i pytać jak się czuje.
Jeśli on będzie się czuł ok, to nam powie ej, już daję radę, chcę działać samodzielnie. No i wtedy jesteśmy w stanie zmniejszyć częstotliwość zbierania feedbacku. Ale trudno jest zagłaskać nowego pracownika.

Kasia Ubysz: Nasze ego lubi być głaskane i jest nawet o tym fajna książka “Głaskologia” Miłosza Brzezińskiego, więc tak, coś w tym jest!

Anika Osmólska: Onboarding w naszej firmie przez ostatnie 5 lat od kiedy tam pracuję, przeszedł ogromną metamorfozę. Cała firma się zmienia, dochodzili nowi menedżerowie, a z nimi nowe pomysły jak ulepszyć proces. To był proces - z każdym onboardingiem, pojawiała się jakaś nowa lekcja do nauczenia. Feedback od nowych osób daje bardzo dużo do usprawniania całego onboardingu. Proces ewoluuje, bo cały czas ktoś wnosi do niego coś nowego. 

Pytanie: Czy polecacie jeszcze jakieś narzędzia, które znacie lub z których korzystacie w procesie onboardingu?

Kasia Ubysz: Od początku tego odcinka zapisałam sobie następujące narzędzia: shadowing, culture book, spreadsheet, mapy pracowników. W Calamari opublikowaliśmy ostatnio fajną rzecz w module Pracownicy - instrukcję Pracuj Ze Mną (Work With Me). Na naszym blogu udostępniliśmy szablon, który można sobie uzupełnić. To jest narzędzie, dzięki któremu możemy przedstawić najważniejsze informacji o sobie. Nie tylko kto gdzie mieszka, czy ma dzieci, psa, czy jeździ w góry czy nie, ale też jak się z nim najlepiej skontaktować - czy woli slacka, telefon, maila i w jakich godzinach. Wydaje mi się, że to jest naprawdę bardzo proste narzędzie wspierające onboarding.

Maja Gojtowska: Jestem zwolenniczką wszelkiego rodzaju wiki. Na przykład Pepco ma coś, co się nazywa Pepcopedią i uważam, że oprócz cudownej nazwy, jest to też bardzo użyteczne narzędzie. 

Znam też software house, który ma specjalną grupę na Slacku, do której dorzucani są nowi pracownicy. Gdy komuś kończy się onboarding to może z niej wyjść. Są tacy, którzy chcą zostać, bo po prostu lubią pracować ze świeżakami w organizacji. To jest pierwsze miejsce, gdzie nowi mogą zadawać pytania. Tu dzieje się magia, bo często na zadane pytanie odpowiada inny świeżak, który już miał dokładnie ten sam problem, tylko 3 dni wcześniej i znalazł już na nie odpowiedź. 

Anika Osmólska: Mi bardzo ułatwia życie program do podpisów elektronicznych. Pamiętam, że musiałam swego czasu siadać ze stertą papierów i tracić czas w pierwszych dniach na jej podpisywanie. A teraz mam to tak ogarnięte z księgowością, że są dokumenty, które wystarczy podpisać podpisem elektronicznym. Robimy to jeszcze zanim ta osoba dołączy, ponieważ muszę się na spokojnie z nimi zapoznać. To naprawdę ułatwia życie obu stronom.

Kasia Ubysz: O właśnie, a skoro lubię nasz produkt, to wam jeszcze powiem, że wypracowaliśmy w Calamari takie coś, że nie dość, że masz bazę dokumentów pracowniczych, to jeszcze masz o nich stałe powiadomienia. I możesz dostać na Slacku powiadomienie, że przełożony prosi Cię o podpisanie umowy, a Ty wchodzisz do Calamari, podpisujesz umowę i odsyłasz. 

I to też jest fajne - taka komunikacja i przejrzystość w dokumentach, bo często zdarzało się tak, że gdy potrzebowałam tej umowy, bo chciałam coś sprawdzić, to moja wersja papierowa zagineła gdzieś w domu, nie wiedziałam kogo o nią zapytać. Wydaje mi się, że te dostępy to na pewno kolejna ciekawa rzecz, której często brakuje w onboardingu.

Maja Gojtowska: Wiecie, że 10% pracowników w Polsce otrzymuje umowę dopiero po przyjściu do pracy? To strasznie frustrujące! Żałuję, że nie ma takich badań dotyczących laptopów - ile osób musiało czekać na biurko albo na laptop.

Anika Osmólska: Zdarza się dwa tygodnie, a są takie historie, że człowiek pracuje bez laptopa, bez podstawowych sprzętów. Ile to jest wtopionej kasy?

Pytanie: Jak mierzyć skuteczność onboardingu? Czy są jakieś nieoczywiste sposoby, o których warto opowiedzieć?

Anika Osmólska: Mierzę ogólną ocenę samego onboardingu, później robię to samo z perspektywy pracownika, a następnie rozkładam wszystko na czynniki pierwsze. Stworzyłam sobie taki swój eNPS,  moje autorskie rozwiązanie, które w moim przypadku się sprawdza. Jestem dzięki temu w stanie wychwycić pewne rzeczy z całego procesu onboardingu (dzieląc go na firmowy i ten stanowiskow), ale też mogę poczuć to jak się czuje człowiek w firmie. W najbliższym czasie będziemy również mierzyć zod strony managera, czy założone na pierwsze 3 miesiące cele zostały spełnione.

Maja Gojtowska: Myślę, że warto mierzenie podzielić na dwie rzeczy. Z jednej strony ilościowe liczby, które możemy wyciągnąć, a z drugiej strony jakościówkę. W Polsce dalej brakuje analizy onboardingu w liczbach. 

Pytanie: Jaką macie jedną radę na sam koniec dla osób, które chcą przepracować swój onboarding?

Maja Gojtowska: Ja bym zachęcała, żeby zacząć od audytu - sprawdzenia co już mamy, wrzucenia tego do narzędzia, które da nam podgląd z góry. Łącznie z np. z udziałem w szkoleniach wprowadzających i posłuchaniu tego co tam mówimy, jak to wygląda i czy jest spójne - czy to jest jedna historia, czy zestaw przypadkowych prezentacji.

Anika Osmólska: Ja mogłabym dodać, żeby do tego audytu zaprosić najświeższych stażem pracowników, którzy mieli przeprowadzone niedawno onboarding i zapytać o ich perspektywę. Czego zabrakło? Bo domyślam się, że nie wszyscy to mierzą, nie wszyscy z nimi w ogóle rozmawiają, więc taki insight z pierwszej ręki jest bezcenny.

Na koniec

Dziękujemy Mai i Anice za udział i podzielenie się swoim doświadczeniem!

Zapraszamy do dołączenia do kolejnych spotkań LinkedIn audio, o których będziemy Was informować na profilu Calamari na LinkedInie.

Jeśli szukasz rozwiązania do zarządzania nieobecnościami, dokumentacją pracowniczą i czasem pracy, które ułatwi pracę Twoim zespołom, wypróbuj Calamari przez 14 dni za darmo.